“Grotere instabiliteit vormt een extra uitdaging voor de rol van CFO”

Een jaar geleden won Miguel Bragança de Chief Financial Officer of the Year-prijs bij de Investor Relations and Governance Awards van Deloitte. Nu, in de 37ste editie, staat hij opnieuw op de laatste shortlist , en dat juist in een tijd waarin de marktinstabiliteit nieuwe uitdagingen met zich meebrengt voor de rol van CEO. In een schriftelijk interview met ECO, een partner van de IRGAwards, beschrijft hij de strategieën die gevolgd kunnen worden om organisaties meer stabiliteit te geven in een steeds snellere en complexere wereld.

Wij maken een periode van grote geopolitieke en economische instabiliteit door. Hoe gaan we om met financieringscycli met een middellange- en langetermijnlogica, met zoveel onzekerheid en zoveel schokken in een korte tijd?

De afgelopen jaren hebben we moeilijke tijden doorgemaakt vanwege geopolitieke instabiliteit en de pandemie. Hierdoor is er onzekerheid ontstaan ​​over de ontwikkeling van de belangrijkste economieën ter wereld. Deze context van grote onzekerheid en volatiliteit heeft een bepalende invloed op de bedrijfsactiviteit en de economische groei, met gevolgen voor de voorspelbaarheid van toekomstige indicatoren, rentetarieven, de kosten van en de toegang tot kapitaalmarkten en, in het algemeen, op de strategische besluitvorming. In scenario's van toegenomen onzekerheid is het essentieel om een ​​gestructureerde en voorzichtige aanpak te hanteren om de veerkracht en duurzaamheid van organisaties te waarborgen. In dergelijke situaties zijn scenario-analyses, het handhaven van een conservatieve kapitaalstructuur, het benutten van marktvensters en transparante, betrouwbare en continue communicatie met investeerders van bijzonder cruciaal belang.

Met scenarioontwikkeling kunnen bedrijven verschillende plausibele toekomstscenario's visualiseren, kansen en vooral risico's identificeren, om preventief adaptieve strategische reacties te ontwikkelen. Door risico's te identificeren en rekening te houden met meerdere scenario's kan de organisatie anticiperen op veranderingen in de externe omgeving , zich hierop voorbereiden en zo de blootstelling aan deze veranderingen beperken en mogelijke negatieve gevolgen beperken. Dit draagt ​​bij aan de veerkracht en het aanpassingsvermogen van de organisatie.

Deze scenario-analyse en risico-inschatting beveelt in een scenario met grotere onzekerheid doorgaans een conservatievere kapitaal- en financieringsstructuur aan, met een groter aandeel eigen middelen en langetermijnschuld. Zo kunnen kapitaal en liquiditeit behouden blijven en wordt de kwetsbaarheid van de onderneming in de meest ongunstige scenario's verminderd.

In een scenario van grotere onzekerheid wordt de toegang tot deze bronnen van kapitaal en financiering vaak schaarser. Daarom is het essentieel om voorrang te geven aan het verwerven van deze hulpbronnen in situaties waarin ze tegen redelijke kosten beschikbaar zijn, in plaats van te proberen het moment te vinden waarop de betreffende kosten kunnen worden geminimaliseerd. Naarmate de instabiliteit toeneemt, worden organisatorische kracht en veerkracht belangrijker om de financiële kosten op korte termijn te minimaliseren.

In deze situatie is transparante, betrouwbare en continue communicatie met de verschillende belanghebbenden , met name aandeelhouders en financiers, nog belangrijker om de effecten van informatieasymmetrie te beperken, hetgeen duidelijke voordelen oplevert wat betreft de toegang tot markten en de daaruit voortvloeiende kosten. Door scenario-analyse, een conservatieve kapitaalstructuur, het vermogen om te profiteren van marktkansen zodra deze zich voordoen en transparante en continue communicatie te combineren, worden het reactievermogen en de soliditeit van ondernemingen in onzekere tijden versterkt.

De nadruk op het identificeren van risico's en het ontwikkelen van scenario's leidt ertoe dat organisaties een wendbaardere plannings- en controlecapaciteit moeten ontwikkelen, met inbegrip van financiële en niet-financiële indicatoren.

Welke directe gevolgen heeft deze instabiliteit voor uw rol?

Instabiliteit brengt extra eisen met zich mee voor teams en met name voor de rol die de CFO binnen een organisatie speelt. Voorbeelden hiervan zijn de toegenomen moeilijkheden bij de plannings- en controleprocessen als gevolg van de grotere onvoorspelbaarheid van de ontwikkeling van kritische bedrijfsvariabelen, het risicomanagement met de ontwikkeling van aanvullende mechanismen voor mitigatie en vroegtijdige detectie van veranderingen en de hoge eisen aan de communicatie met de verschillende belanghebbenden , die nog sneller en effectiever moet, zodat alle betrokken partijen goed geïnformeerd zijn over de potentiële gevolgen van de grotere onvoorspelbaarheid.

De grotere instabiliteit vormt dan ook een grotere uitdaging voor de rol van CFO op verschillende niveaus .

Het monitoren van de activiteit, de kwaliteit van de gegevens, de selectie, de controle en vooral de interpretatie van de prestatie-indicatoren van de organisatie zijn van cruciaal belang, maar vereisen ook een grotere complexiteit. Structurele veranderingen brengen veranderingen in oorzaak-gevolgrelaties met zich mee en daardoor ontstaat de noodzaak om belangrijke gegevens en indicatoren, prioriteiten, plannen en vaak ook beslissingen te herzien.

Hierdoor wordt het steeds moeilijker om toezicht te houden op de activiteiten en deze te controleren. Bovendien is het een voortdurende uitdaging om de kwaliteit van de beslissingen van de organisatie te waarborgen, met name de meest kritische en strategische. Om dit doel te bereiken, is een voortdurende cultuur van ‘het uitdagen van de status quo ’ en van het in twijfel trekken van de mogelijke gevolgen van beslissingen, vooral in de meest negatieve scenario’s, van fundamenteel belang. Wij maken allemaal fouten. Het is echter van essentieel belang om ervoor te zorgen, met name in situaties van grotere instabiliteit, waarin bepaalde referentiepunten uit het verleden radicaal worden gewijzigd, dat er geen fouten worden gemaakt (door inertie of actie) die de soliditeit van de organisatie onomkeerbaar aantasten en dat, waar mogelijk, de kansen die de verandering met zich meebrengt, worden benut.

De hierboven genoemde focus op het identificeren van risico's en het ontwikkelen van scenario's leidt ertoe dat organisaties een wendbaardere plannings- en controlecapaciteit moeten ontwikkelen, met inbegrip van financiële en niet-financiële indicatoren , met een directe impact op de werklast, processen en organisatie van de financiële functie, die niet kan worden geminimaliseerd.

Deze dynamische planning moet, zoals gezegd, niet alleen bestaan ​​uit het beoordelen van basisscenario's, maar ook uit noodplannen. Essentiële onderdelen van deze oefening zijn het anticiperen op ongunstige scenario's, waaronder het identificeren, beoordelen en beperken van strategische commerciële, financiële, operationele, markt- en nalevingsrisico's.

De voortdurende communicatie van het bedrijf heeft, in het geval van de CFO, vooral betrekking op de communicatie met de financiële wereld, waaronder aandeelhouders, obligatiehouders, ratingbureaus, marktpartijen en vooral toezichthouders. Er is een extra inspanning nodig om de verwachte effecten van de verschillende mogelijke scenario's op de economische en financiële situatie te communiceren. Dit brengt extra gevolgen met zich mee in de vorm van intensievere en kortere communicatiecycli en de herziening van de te communiceren variabelen, zoals gevoeligheidsanalyses.

Zoals hierboven aangegeven, is het van fundamenteel belang dat het bedrijf op elk gewenst moment klaar is om de markt te betreden. Dit komt tot uiting in de snelheid van de afsluitingscycli van rekeningen en de voortdurende voorbereiding van uitgifteprocessen, in de ontwikkeling van duurzame relaties met investeerders en vooral in het behoud van het trustkapitaal.

Met welk scenario werkt u wat betreft de ontwikkeling van de rentetarieven en de financieringsvoorwaarden in brede zin?

BCP baseert haar prognoses op diverse indicatoren, waaronder macro-economische variabelen en indicatoren die relevant zijn voor de banksector.

Eind oktober 2024 presenteerde BCP het Strategisch Plan voor de vierjarige periode 2025-2028 aan de markt, gebaseerd op de prognoses van diverse internationale instellingen en eigen interne prognoses. Zo hebben we in het plan Valorizar rekening gehouden met de convergentie van de inflatie naar niveaus dichtbij de 2% en met de ontwikkeling van de referentierentes in de eurozone naar een niveau dat ook dichtbij normalisatie ligt, dat wil zeggen naar wat velen de natuurlijke rente noemen.

Hoe dan ook, in de verschillende planningsprocessen voor basisscenario's maakt BCP doorgaans gebruik van de rentetarieven die op dat moment impliciet in de forwards zijn opgenomen, ook omdat de economische theorie aangeeft dat het hier om onbevooroordeelde schattingen van toekomstige tarieven gaat. Bij andere prognoses, zoals optimistische of stressscenario 's, worden financieringsrentes en -kosten gebruikt die in overeenstemming zijn met de macro-economische aannames die daarin impliciet besloten liggen. In ieder geval zijn zowel de financiële marge als de risicokosten van BCP op dit moment historisch gezien relatief laag gevoelig voor renteschommelingen .

Wij zijn ons er echter van bewust dat er op korte termijn sprake kan zijn van enige volatiliteit als gevolg van externe factoren, zoals de impact van commerciële tarieven. Daarom heeft BCP zijn veerkracht versterkt door strategische, operationele en financiële capaciteiten en middelen te verzamelen. Dit bleek uit de reactie op uiterst ongunstige contexten, zoals die welke zich voordeden tijdens de langdurige periode van negatieve rentetarieven en onzekerheid. Daarom bevindt BCP zich in een zeer solide positie, of het nu komt door zijn kapitaalpositie, liquiditeit of bedrijfsmodel, waardoor het zelfs de meest ongunstige economische cycli of financieringssituaties gemakkelijk het hoofd kan bieden.

Tegenwoordig is een CFO nauw betrokken bij het voorbereiden en ontwikkelen van de middellange- en langetermijnstrategie.

Aangezien het thema van deze editie van de IRGAwards evolutie en verandering is, rijst de vraag welke rol CFO's kunnen spelen als agenten van verandering binnen organisaties?

Momenteel leven wij in een omgeving die voortdurend evolueert en verandert. CFO's spelen, vanwege hun gelijktijdige integrale visie op organisaties en de financiële markt, een cruciale rol als agenten van verandering. Zij zorgen ervoor dat verandering daadwerkelijk in lijn is met ontwikkelingen in de externe macro-omgeving en dat deze op de korte, middellange en lange termijn duurzaam is, door structureel waarde toe te voegen voor verschillende belanghebbenden en door bij te dragen aan de robuustheid van het bedrijfsmodel en de veerkracht van de organisatie.

Daarom is een CFO in de moderne wereld nauw betrokken bij de voorbereiding en ontwikkeling van middellange- en langetermijnstrategieën . Hij identificeert onder andere trends, kansen en risico's en probeert deze weer te geven in consistente scenarioplannen en projecties. Hierbij hoort ook de optimalisatie van de toewijzing van financiële, menselijke en technologische middelen.

Om het succes van deze strategie te garanderen, is het ook essentieel om de voortgang en de organisatorische prestaties te bewaken en te controleren via kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren, met name van de meer structurele initiatieven. Dit is nodig om de vastgestelde doelstellingen te bereiken en de oorzaken van mogelijke afwijkingen en de noodzaak tot herziening te interpreteren. Succesvolle verandering is afhankelijk van de juiste prikkels en effectieve communicatie. CFO's moeten zich speciaal richten op het ontwikkelen van KPI's, die steeds relevanter worden, en op de koppeling daarvan aan het beloningssysteem.

Het vermogen om de effecten van voortdurende veranderingen duidelijk te communiceren is eveneens van cruciaal belang. Ook moet de interne en externe communicatie op elkaar worden afgestemd, met name met financiële marktpartijen en toezichthouders. Zo wordt gezorgd voor afstemming bij de implementatie van de geschetste strategie.

Op deze manier moet de CFO bijdragen aan een cultuur van transformatie, innovatie en uitdaging, met de focus op het genereren van waarde, het in evenwicht brengen van kortetermijn- en langetermijnprestaties en organisatorische veerkracht , zodat organisaties voorbereid zijn om te profiteren van opkomende kansen en uitdagingen die voortvloeien uit ongunstige contexten.

Kortom, CFO's moeten garant staan ​​voor veerkracht en duurzame waardecreatie voor organisaties. Samen dragen ze bij aan de succesvolle aanpassing van organisaties aan een omgeving die voortdurend verandert.

Wordt ESG-aspect zwaarder meegewogen bij beleggingsbeslissingen naarmate deze thema's evolueren?

Zoals ik vorig jaar al aangaf, zijn ESG-kwesties buitengewoon belangrijk voor instellingen en kunnen ze niet alleen als een regelgevend aspect worden beschouwd.

De betrokkenheid van bedrijven bij milieu-, sociale en governance -vraagstukken moet tegelijkertijd worden gezien als een noodzaak en een kans voor duurzame ontwikkeling. Dit brengt grotere verantwoordelijkheden met zich mee, met name in het geval van het financiële stelsel, gezien de functies die de politieke macht daaraan toekent als het gaat om het toewijzen van financiële middelen voor de transformatie van het economische model. Bovendien spelen ESG-vraagstukken een steeds grotere rol bij de beslissingen van institutionele beleggers. Zij letten steeds meer op het ESG-beleid van de organisaties waarin zij beleggen. Dit doen zij om risico's te beperken, op de lange termijn betere rendementen te behalen en bij te dragen aan de duurzaamheid van ons economisch en maatschappelijk model.